31 Dec 2009

2010年明けました

2009年の学び
・自分が思っていたよりも自分は大人ではなかった(我慢がきかなかった)
・やっぱりファンクションの集合は、経営足りえないことは確信した
・経営者がダメになると、現場が支えても組織のパフォーマンスは下がっていく
・支えるゆえに簡単にダメになるわけではなく、変化のデルタが小さいので危機感は醸成されない
・それってこの国も一緒だ

2010年へ向けて一言
・適切な危機感を醸成し、同時に希望のストーリーを語る能力を身につける

2010年の目標
・いろいろと新しい仕込みをする(運動、読書会、勉強会)
・会計/財務を勉強する(資格取得)
・英語を維持する

18 Dec 2009

ダンボー

ダンボ―
アマゾンの回し者デス。
(今年Amazon.co.jpで一番売れたらしいおもちゃ)

15 Sep 2009

Government and Administration

The administration must be a trustee to "admin" the government, thus the people have a right, not obligation, to punish it through elections if they doesn't follow it.

This doesn't seem to be the government of the people, yet nevertheless by the people and still can be for the people.

3 Sep 2009

やりたい事

「やりたい事があって泣くのと
 みつからなくて泣くのでは
 どっちが苦しいですか?」 ハチミツとクローバーより

行くべき道が見えないことで自由に動ける人は前者が道のりが遠くても見えることで先に動ける人は後者でしょうか。でも、みつかってるのに決められない、という状態がいちばん苦しいかと。

転職活動中の友人へのエールでした。

電気自動車と自動車業界

電気自動車と自動車業界について、今朝の電車で思いついて携帯に録音した音声メモをきっかけにつらつらと書いてみました。

いつマジョリティになるかはさておき、いつかはなるという点で間違いはないと思いますが、自動車のパワートレインの電動化が持つ一義的な意味は、分かりやすいCO2の削減については、発電方式に結局のところ依存してしまうという点を考えてもこれだけで達成というものではなく、交通インフラ自体の再設計と絡めた方向性がよりインパクトが大きい(一方で実現可能性は難しい)ように思います。

むしろ、自動車業界に与えるインパクトとは、これまで自動車メーカが垂直統合としてアナログに接合していたエンジン・トランスミッション・ステアリング等のつなぎが電気信号化されシームレスになり、結果として水平分業化が進み、業界自体への参入障壁を一気に下げる点だと考えます。既存する日欧(米は再建途上なので)メーカへのチャレンジ権が一気にばらまかれた状態になりつつあると捉えるべきでしょう。

既存メーカの優位性はというと、フレーム、ボディ、安全機構をすり合わせる「ものづくり」により安全性能を満たす観点からは、製造プロセスにおいて現在持つ優位性という点は維持可能だと思います。ただ、運転性能の観点からは前述の電気部品が決定要因になってしまうためそこで闘い続けるのは、後述するようなごく一部のメーカ以外は困難でしょう。

そこはむしろ電子・電気部品メーカの出番ですが、方向性としては、1.研究開発による製品優位性の確保(特に正極材、負極材の組み合わせによる電池性能向上余地はまだあるようです)、2.安全な統合システムの構築(これはソフトウェア会社の出番でしょうか)、3.生産ボリュームの確保による電池コストの大幅低下(アメリカの研究機関の説では年間数十万台~100万台分のパックが必要・・・これで大逆転の可能性があるのは中国BYDが傘下のBYD Autoにほか中国メーカを統合させた場合で、政府主導で進む可能性あり、てか僕が中国政府高官だったらそうします)、などにより、業界標準を握るという方向性でしょう。

新規参入の自動車メーカからしたら、企画、R&Dの途中までやって、試作から生産については電気部品会社と既存メーカ、受けなければMagna Internationalのような製造受託会社に製造工程を任せて、販売網は独立のディーラーシップを活用する、といったやり方でしょう。既存メーカの中堅どころは、どこかで全てを自前でやることをあきらめて企画なのか試作なのか開発なのか販売なのか強いところで勝負するようになっていくのだと思いますが、これは相当に追い込まれないと動かないかと思います。

一方で、ToyotaのようにPanasonic/Sanyoと組んで、社内に電池を研究する部署まで設置して徹底的にクローズな統合型でやろうとしている会社もありますが、これは資金力を必要とするので、今も今後もできるのはメガ級の数社(VWあるいはDaimlerグループくらいか?)に限られると考えます。

インフラ会社など、電気自動車化を推進することでちゃりんと言わせる立場だったら、垂直統合にこだわる既存メーカ(特に日本メーカ)ではなく、これから増えるであろうEV企画・設計・開発ベンチャーに出資しながら、電池はBYDあるいはシェアの高いPanasonic/Sanyoから買い、Magnaに生産委託するといったほぼ変動費のビジネスにしてリスクを押さえながらベンチャーを育てるか、devaluation/bankruptcy状態の中小自動車メーカの買収してリスクを取り一気呵成に攻めるか、を検討すると思います。

31 Aug 2009

Google Phone HT-03A W

どうしても欲しくなって6年連れ添ったauを捨てちゃいました(・∀・)

今のところタッチパネルでのタイピング難易度が高い以外、カスタマイズ性が高いおもちゃみたいで満足です。ただ、アドレス変更通知が相当数弾かれて返ってきたので、お知り合いの方々、今後は旧来のauアドレスは使えませんので、Gmailの方にご連絡ください。


30 Aug 2009

本日、政権交代

選挙当日の両党の新聞広告の比較です。(更新は翌日ですが)

2009年衆議院総選挙 民主党・自民党の新聞広告比較

以下、民主党広告本文の引用です。
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あなたは言う。どうせ変わらないよと言う。政治には裏切られてきたと言う。しかし、あなたはこうも言う。こんな暮らしはうんざりだと。私は言う。あなた以外の誰が、この状況を変えられるのか。あなたの未来は、あなたが決める。そう気づいた時、つぶやきと舌打ちは、声と行動に変わる。そしてあなたは知る。あなたの力で、世の中を変えた時の達成感を。  

本日、政権交代。
民主党代表 鳩山由紀夫
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最後まで党首を前面に出せずに相手を批判するメッセージに頼らざるをえなかった自民党の限界、よくもわるくも理念っぽい党首の色を押し通した民主党の差が出ている広告ではないかと思います。学問的には、エリート民主主義(統治者≠非統治者)対、参加民主主義(統治者=被統治者)という思想の違いが見える、といってもよいかもしれません。

小選挙区制度の「選択」の重さを組織として理解せず、その信託の履行から逃げ回ってきた自民党から棚ぼた的にお鉢が回ってきた民主党ですが、これがこけたら決定的に現存の政党不信を招くことは必須なので、来年の参院選までは試用期間として、「政治の結果責任」を果たしてもらいたいと思います。

15 Aug 2009

18mガンダム@お台場

お台場1/1ガンダム

お台場の1/1スケールガンダム見てきました。ゆりかもめの船の科学館手前で
電車の窓から見えたときは盛り上がりました。太陽公園で10分ほど並んだら、
ガンダムの足元まで行くことができました。人が多くて、ガンダムから霧が
出たらすげー盛り上がりでした。

初めてガンプラも買ってきてさっそく作り上げ、上海から来たパンダさんや
パリから来たカバくんと戯れさせてみました。

次は人が乗れるものを!

11 Aug 2009

Principal, not agent

労働L、金融債務D、株主資本Eというバランスシートの右側と、企業価値EVという
バランスシートの本来的な左側を、ある種動態的にバランスさせることが経営の
営みであるならば、バランスが崩れている状態において特定の誰かのAgentでなく
Principalとしてステークホルダーになるということは、「EV - L - D = E > 0」
の不等式を再び成立させることなのだと、今は思っておこう。自問自答しつつ。

26 Apr 2009

企業再生マネジメント(著:安田隆二)

企業再生マネジメント

「企業再生マネジメント(著:安田隆二)」は、初版が2003年と産業再生機構前
なので少し古いですが、企業再生といったときに押さえるべき点が網羅的に、
かつ物語仕立てとケーススタディ等により極めて理解しやすく整理されている
良書でした。ケースが海外のものが多い点と、法制度変更をフォローしなければ
いけない点については、入門書としては「事業再生(著:高木新二郎)」が補完
してくれそうです。

事業、組織、会計、財務、法務、税務・・・まだまだ勉強しなくちゃいけないこと
ばかりです。

一方で、23日に設立が決定された(自民、民主、公明各党などの賛成多数で衆院
可決)「企業再生支援機構」ですが、第三セクターが対象から外れてしまったのは
個人的には残念です。

個別自治体が責任を取って処理するのが本筋というのは理解はできますが、
地方議会・自治体・地域社会・地域金融機関がいわば政治的にからまっている
この問題に早期解決を促すためには「再生」が困難な案件についても公的資金を
突っ込めるスキームを描いてこれ以上の赤字補填を止め、後は今後に設立される
第三セクターについては地方自治体の連結会計に接続してしっかりとKPI管理を
行うというのが道筋なのではないかと考えております。が、その方向性への
インセンティブ設計が難しいので何とかしたいところです。

22 Apr 2009

戦略不全の因果(著・三品和広)

千社を超える日本企業の財務データから戦略の真髄を事業立地の決定・転地(すなわちWhere to competeの見極め)と看破した名著です。「組織の重さ」ぶりの、きわめて実証的な経営書でした。次は、「事業立地」という切りわけについて精緻化を図って頂ければと思います。

自分なりに要点をまとめておきます:事業立地を選ぶ/移すこと(Where to compete)が戦略の要諦でありますが、このスタディで指標としてトラッキングしたインフレーター調整後の実質利益を40年を超えて更新し続けることは極めて難業なのは、経営者の任期・寿命の限界と事業立地の沈下(ライフサイクル)という要素が重なりあうからです。さらに、不毛な立地を選ぶと、後に転地をするのは顧客/技術/チャネルへのオーバーコミットが生じるのと旧来のビジネスシステム/組織(How to compete)の慣性との闘いにエネルギーを要するため困難になります。その中でも、転地を成し遂げるためには、自立的な経営基盤を前提として、10年以上の長い任期の社長/会長による継続的コミットメント、経営者のマンデート/使命感、経営者の経営能力(知性/感性/野性)といった条件をみたすことが必要です。

さらに現代の競争を、アメリカの創業経営者 v.s. 日本の専門経営者(80年代の競争はこの逆)と見ているのは産業史観としてでなく、経営者育成という観点からも面白く、日本において創業経営者層が増える環境とはどのようなものか、日本の専門経営者層のレベルを上げるために如何に経営体験を積ませるか、経営者が管理者の下では育たない中で一度断ち切れた循環を再生することはできるか、といった経営を志向するものとして考えざるを得ない疑問を投げかけてくれます。


何点か読後に改めて気になった論点;

・インフレーター調整後の実質利益を40年を超えて更新し続けることは極めて難業
 1.経営者の任期・寿命の限界
 2.事業立地の沈下(ライフサイクル)

・事業立地を選ぶ/移すこと(Where to compete)が戦略の要諦であり、不毛な
 立地を選ぶと、後に転地をするのは困難
 1.顧客/技術/チャネルへのオーバーコミット
 2.旧来のビジネスシステム/組織(How to compete)の慣性との闘い

・転地を成し遂げるためには、自立的な経営基盤を前提として
 1.10年以上の長い任期の社長/会長による継続的コミットメント
 2.経営者のマンデート/使命感
 3.経営者の経営能力(知性/感性/野性)

・アメリカの創業経営者 v.s. 日本の専門経営者(80年代の競争はこの逆)
 1.日本において創業経営者層が増える環境とはどのようなものか
 2.日本の専門経営者層のレベルを上げるために如何に経営体験を積ませるか

・経営者は、管理者の下では育たない

5 Mar 2009

Think Different

原点回帰。
大学生のときにこのキャンペーンの文章を読んだときはものすごく感動しました。
そして、そんなように人生を貫ける人間になりたいと。



ちなみに、PC(非Apple)のデスクトップはもちろんこのキャンペーンの画像です。
Think Different

24 Jan 2009

Perspective

If I become the top of the Government what priorities I would take?
If I become the mayer of Tama-city what iniatives I would take?
If I become a CEO of a company what can I do now?

I should be ready.

2 Jan 2009

派遣切り

いわゆる「派遣切り」の問題は、個々のケースについて極めて同情的なんですが、派遣労働の自由化、労働市場の自由化による失敗といってしまうのではなく、本質的な問題は労働者の中で正規と非正規で大きな格差を暗黙的に認めてしまっていることではないでしょうか。市場の失敗というよりは、労働市場の区切りを認めてしまっている政府の失敗に属すると思います。

解雇要件の違いが、解雇しやすい方からのアクションを促してしまっているだけで、(ソニーなど一部企業では始まっていますが)正社員の解雇についても市況シナリオによって、結局は遅れてやってくる話でしょう。

短期的な方向性は、一律に日本国内の企業法人に長期雇用(あるいは単年雇用)を強制するのではなく、労働者を均等に扱う同一労働同一賃金という前提を組み込んでいくことでしょうか。その中で労働者の権利は、感覚的には今の「正社員」より弱く派遣社員や契約社員より強く、といった落としどころでしょうか。

これは既存の「正社員」の既得権を失わせることになりますが、派遣労働の規制強化といった、本質的な問題に対処しない方向へは向かわない冷静な議論を、政治には期待したいですね。

中長期には、鎖国・保護経済という選択肢が事実上ない以上、グローバリゼーションが進展する中で国際的には高い賃金を正当化できる生産性の高さ・ケイパビリティをどう担保していくかという議論がメインになるべきだと思います。

労働者の権利をさらに強化する方向性をワークさせるとしたら、国内市場に適応する能力の必要性を高めることで、となると国内市場で企業の成長が可能となるためのマーケット=人口の拡大が必須になるのではないでしょうか。そうでないと、相対的に重要度が下がる国内のために雇用を確保するインセンティブは働かないでしょう。

もうひとつ夢物語みたいな話かもしれませんが、グローバルに労働者をどう扱うかの基本条約を締結して、労働者の権利の差によるアービトラージを困難にする、というのは論理的にはあり得るかと。「万国の労働者よ、団結せよ」ですね。