競争の作法（著：齋藤誠）

競争の作法 いかに働き、投資するか (ちくま新書)

齊藤 誠

筑摩書房

発売日：2010-06-09

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競争は蔑むのは間違っているし、かといってあんなしんどいものを善だと言い含める言説も間違っているというのは非常に共感が持てました。

資本・土地が効率的に活用された方が特になるようなインセンティブ構造を作り直す（投資制度のイノベーション）とともに、人々は無駄な仕事をなくして生産性を向上させ、余剰時間で「市場競争」以外の生き方の美学を見出す（働き方のイノベーション）という、二つのイノベーションを同時並行に進めないといけない点は同意しますが、具体的な方策の提示が少ないことが残念です。

余談ですが、生産性向上というのは、我々の行っている「経済ゲーム」の基本ルールの根っこであり、ゲームに乗る以上安易に避けては通れない道ですが、たとえゲームに負けても「食って」いけるようなセーフティーネット、幸福を得られるようなパブリック・グッズのある種ボランタリーな交換活性化といった課題も、同時に解いていかないといけないのでしょう。そこまで広げた経済学の議論を期待します。

本書の結論：

• 一人一人が真正面から競争と向き合う
• 株主や地主など、持てる者が当然の責任を果たしていく
• 非効率な生産現場に塩漬けにされている労働や資本を解き放ち、人々の豊かな幸福に結びつく活動に充てていく

面白かった統計数字：

• 2002年～2007年の戦後最長の経済成長（GDP11.1%増）の大半は、リーマンショックで吹っ飛んだ（2008年Q1から2009年Q1で8.6%減）
• 同経済成長期間の就業者数増は1.3%増で、同じくリーマン・ショック前後で0.8%減、雇用者報酬では2.6%増/2.1%減、なんと実質現金給与総額では1.4%減/3.0%減と、経済成長の恩恵は雇用者に分配されていない
• 輸出額から輸入額を差し引いた純輸出実質額が2008年では27兆円だが、円安と資源高の影響による交易損失26兆円。輸出による差分相当の所得が国外移転していた。（2004年では純輸出実質額14兆円、交易損失4兆円）
• 同時期の、実質ベースの過去10年間平均企業収益（シラー式）で見たPERは、プラザ合意後バブル期なみの100倍前後（その間は40倍前後を推移）
• 1981年以降2005年までの家計が、直間の資本市場を通じた資金供給による民間設備投資で被ったキャピタルロスは累積150兆円程度（2000年を基準値）。1990年代は年間20兆円程度のキャピタルロス、一方で同時期の民間設備投資は年間70兆円程度なので3割近くが死に金

自分なりのインプリケーション：
競争は蔑むのは間違っているし、かといってあんなしんどいものを善だと言い含める言説も間違っているというのは非常に共感が持てました。

資本・土地が効率的に活用された方が特になるようなインセンティブ構造を作り直す（投資制度のイノベーション）とともに、人々は無駄な仕事をなくして生産性を向上させ、余剰時間で「市場競争」以外の生き方の美学を見出す（働き方のイノベーション）という、二つのイノベーションを同時並行に進めないといけないですね。

生産性向上というのは、この「経済ゲーム」の基本ルールの根っこであり、ゲームに乗る以上安易に避けては通れない道ですが、たとえゲームに負けても「食って」いけるようなセーフティーネット、幸福を得られるようなパブリック・グッズのある種ボランタリーな交換活性化といった課題も、同時に解いていかないといけないのでしょう。

余談ですが、お金の流れを考えていると、何も考えずに預金して国債にお金が流れるのを黙認していることのしっぺ返しを、日本国民は遅かれ早かれ受けるというのは決してunfairではない気がしてきます。

Money runs

Found in the entry at Oki Matsumoto's blog.

Easy to understand how money goes through different accounts:

It is a slow day in the small Saskatchewantown of Pumphandle and Streets are deserted. Times are tough, everybody is in debt, and everybody is living on credit.
A tourist visiting the area drives through town, stops at the motel, and lays a $100 bill on the desk saying he wants to inspect the rooms Upstairs to pick one for the night.
As soon as he walks upstairs, the motel owner grabs the bill and runs next door to pay his debt to the butcher.
The butcher takes the $100 and runs down the street to retire his debt to the pig farmer.
The pig farmer takes the $100 and heads off to pay his bill to his supplier, the Co-op.
The guy at the Co-op takes the $100 and runs to pay his debt to the Local prostitute, who has also been facing hard times and has had to Offer her "services" on credit.
The hooker rushes to the hotel and pays off her room bill with the hotel Owner.
The hotel proprietor then places the $100 back on the counter so the traveler will not suspect anything.
At that moment the traveler comes down the stairs, states that the rooms are not satisfactory, picks up the $100 bill and leaves.
No one produced anything. No one earned anything... However, the whole Town thinks that they are now out of debt and there is a false atmosphere of optimism. And that, ladies and gentlemen, is how a "stimulus package" works.

財政危機と社会保障（著：鈴木亘）

• 2010年度予算＝財務（公債発行－償還＋埋蔵金）で34兆円プラス＝税収－支出で34兆円マイナス
• 増税アプローチでは税率を倍近くしないとプライマリーバランス達成不可
• 支出削減は避けられないが、支出の多くを占める社会保障「関係」費の20兆円は年金・医療保険・介護保険への補填で、全体で27兆円の年間1.3兆円の増加を容認
• 2015年までにプライマリーバランス赤字を半減（＝17兆円マイナス）、2020年までにプライマリーバランス達成のためにはメスをいれる必要
• 政府債務対GDP費は200%超、ネット債務でも100%近い
• 第二次大戦直後の財政状況に類似
• 1945年秋から1949年春の3年半に消費者物価指数が98倍のインフレで解消
• 日本の生産年齢人口は1995年の8700万人でピークアウト、2030年には7000万人（約2割減）、さらに2010年には2500万人になる可能性も
• 高齢者を現役何人で支えるかは現在3人で1人が、2025年には2人で1人に
• 年金の世代間賦課方式の維持には労働生産性向上and/or労働投入割合増加で年間2.7%改善を15年続ける必要
• 00-05年の生産性上昇率が2.4%であることと、インフレ率を考えると不足（http://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je07/07f21020.html）
• 社会保障サービス（医療/介護/保育）は高い参入障壁と価格統制により、イノベーションが起きにくい業界構造になってしまっている
• サービス業故にコストの大半は、価格統制の結果低く抑えられている人件費
• 家計から徴収した税金が、設備投資に回るよりもほとんど家計にぐるっと戻るだけ
• 現状の構造を維持したたまま、社会保障に公的資金をシフトする政策は成長戦略的には誤り

2011年の目標

Work; to demonstrate working style as a "manager" and learn finance and legal basics

Private; to invest 20% of waking hours (i.e. 3 hours) for self development such as
- English / preparation for studying abroad
- Development of Android App
- Macro/microeconomics books and research papers
- Movies, plays, novels which expand my perspective on life

合宿学び

今の会社の社長と若手の合宿の学びを備忘録的に書いておきます。面白かった。

・変える意思決定はバックラッシュがあり、既存の人間関係を壊す
・専門経営者は与党かつ改革者という立ち位置を貫徹できないと意味がない
・「正しい」結論は絶対に分からない
・最終意思決定者は振り返っても誰もいない（でも家族がいる）
・不確実性に伴うダウンサイドの恐怖を飲み込めるのが胆力ではないだろうか

・自分のパーソナリティがポジティブ／ネガティブに捉えられるオケージョン
・言語的国境と文化的国境を越えてコミュニケーションをする能力
・一対一の働きかけ方と一対他のコンテクスト・空気の作り方の違い
・経営のリアリティ＝百人百様のインセンティブ構造の見極め

・競争戦略、ファイナンス、マーケティング、会計、組織経営の標準言語
・ビジネスの理解はシンプルに、人間の理解は複雑に
・蟻になれるか、蜻蛉になれるか、それでも君は人間であれ

2010年明けました

2009年の学び
・自分が思っていたよりも自分は大人ではなかった（我慢がきかなかった）
・やっぱりファンクションの集合は、経営足りえないことは確信した
・経営者がダメになると、現場が支えても組織のパフォーマンスは下がっていく
・支えるゆえに簡単にダメになるわけではなく、変化のデルタが小さいので危機感は醸成されない
・それってこの国も一緒だ

2010年へ向けて一言
・適切な危機感を醸成し、同時に希望のストーリーを語る能力を身につける

2010年の目標
・いろいろと新しい仕込みをする（運動、読書会、勉強会）
・会計／財務を勉強する（資格取得）
・英語を維持する

ダンボー

ダンボ―

アマゾンの回し者デス。
（今年Amazon.co.jpで一番売れたらしいおもちゃ）

Government and Administration

The administration must be a trustee to "admin" the government, thus the people have a right, not obligation, to punish it through elections if they doesn't follow it.

This doesn't seem to be the government of the people, yet nevertheless by the people and still can be for the people.

やりたい事

「やりたい事があって泣くのと
　みつからなくて泣くのでは
　どっちが苦しいですか？」　ハチミツとクローバーより

行くべき道が見えないことで自由に動ける人は前者が道のりが遠くても見えることで先に動ける人は後者でしょうか。でも、みつかってるのに決められない、という状態がいちばん苦しいかと。

転職活動中の友人へのエールでした。

電気自動車と自動車業界

電気自動車と自動車業界について、今朝の電車で思いついて携帯に録音した音声メモをきっかけにつらつらと書いてみました。

いつマジョリティになるかはさておき、いつかはなるという点で間違いはないと思いますが、自動車のパワートレインの電動化が持つ一義的な意味は、分かりやすいCO2の削減については、発電方式に結局のところ依存してしまうという点を考えてもこれだけで達成というものではなく、交通インフラ自体の再設計と絡めた方向性がよりインパクトが大きい（一方で実現可能性は難しい）ように思います。

むしろ、自動車業界に与えるインパクトとは、これまで自動車メーカが垂直統合としてアナログに接合していたエンジン・トランスミッション・ステアリング等のつなぎが電気信号化されシームレスになり、結果として水平分業化が進み、業界自体への参入障壁を一気に下げる点だと考えます。既存する日欧（米は再建途上なので）メーカへのチャレンジ権が一気にばらまかれた状態になりつつあると捉えるべきでしょう。

既存メーカの優位性はというと、フレーム、ボディ、安全機構をすり合わせる「ものづくり」により安全性能を満たす観点からは、製造プロセスにおいて現在持つ優位性という点は維持可能だと思います。ただ、運転性能の観点からは前述の電気部品が決定要因になってしまうためそこで闘い続けるのは、後述するようなごく一部のメーカ以外は困難でしょう。

そこはむしろ電子・電気部品メーカの出番ですが、方向性としては、１．研究開発による製品優位性の確保（特に正極材、負極材の組み合わせによる電池性能向上余地はまだあるようです）、２．安全な統合システムの構築（これはソフトウェア会社の出番でしょうか）、３．生産ボリュームの確保による電池コストの大幅低下（アメリカの研究機関の説では年間数十万台～100万台分のパックが必要・・・これで大逆転の可能性があるのは中国BYDが傘下のBYD Autoにほか中国メーカを統合させた場合で、政府主導で進む可能性あり、てか僕が中国政府高官だったらそうします）、などにより、業界標準を握るという方向性でしょう。

新規参入の自動車メーカからしたら、企画、R&Dの途中までやって、試作から生産については電気部品会社と既存メーカ、受けなければMagna Internationalのような製造受託会社に製造工程を任せて、販売網は独立のディーラーシップを活用する、といったやり方でしょう。既存メーカの中堅どころは、どこかで全てを自前でやることをあきらめて企画なのか試作なのか開発なのか販売なのか強いところで勝負するようになっていくのだと思いますが、これは相当に追い込まれないと動かないかと思います。

一方で、ToyotaのようにPanasonic/Sanyoと組んで、社内に電池を研究する部署まで設置して徹底的にクローズな統合型でやろうとしている会社もありますが、これは資金力を必要とするので、今も今後もできるのはメガ級の数社（VWあるいはDaimlerグループくらいか？）に限られると考えます。

インフラ会社など、電気自動車化を推進することでちゃりんと言わせる立場だったら、垂直統合にこだわる既存メーカ（特に日本メーカ）ではなく、これから増えるであろうEV企画・設計・開発ベンチャーに出資しながら、電池はBYDあるいはシェアの高いPanasonic/Sanyoから買い、Magnaに生産委託するといったほぼ変動費のビジネスにしてリスクを押さえながらベンチャーを育てるか、devaluation/bankruptcy状態の中小自動車メーカの買収してリスクを取り一気呵成に攻めるか、を検討すると思います。